Ryan Rohrman: Vođa treće generacije Rohrman Automotive Group
Ryan Rohrman postao je vođa treće generacije svoje obiteljske kompanije, Rohrman Automotive Group, u travnju 2018. godine. Nakon što je proveo osamnaest mjeseci putujući po 26 trgovina grupe svaki mjesec, uvidio je da se neki trenuci moraju promijeniti kako bi kompanija mogla rasti i napredovati.
Uvid u trenutnu situaciju
Tokom svojih posjeta, Rohrman je otkrio niz važnih spoznaja. Primijetio je da trgovine, čak i kada su blizu jedna drugoj, često funkcioniraju izolirano, što je otežavalo njegovo vodstvo. “Shvatio sam da propuštamo rast jer ne mogu biti svugdje odjednom”, rekao je. Ovaj trenutak spoznaje označio je početak njegovih promjena unutar organizacije.
Kreiranje timova s odgovornostima
Nakon tog uvida, sljedećih osamnaest mjeseci posvetio je spajanju svojih najboljih zaposlenika s upravljačkim ulogama. Prešao je s jednog direktora na 12, uključujući i ulogu financijskog direktora, održavajući pritom te iste direktore u timu i danas. “Svi odjeli imaju svoje KPI sustave. Redatelji su tu da to podrže više nego što ja mogu biti tamo”, objasnio je Rohrman. Ova promjena omogućila je decentralizaciju vlasti i sposobnost brzog reagiranja na tržišne potrebe.
“Beskrajno razmišljanje”
Osim reorganizacije timova, Rohrman je implementirao KPI sustav temeljen na filozofiji poznatoj kao “beskonačni način razmišljanja.” Ovaj pristup usredotočuje se na postizanje dugoročnih ciljeva, a ne na trenutne pobjede. U skladu s tim, svi odjeli su stvorili svoje vlastite KPI sustave kako bi se osiguralo da su svi usklađeni s cjelokupnom strategijom kompanije.
Praćenje izvedbe
Rohrman i njegovi timovi prate izvedbu kroz ključne kategorije. “Volim razdvojiti zastupstvo na pet profitnih silosa,” naglašava Rohrman i objašnjava da to uključuje dijelove, usluge, prodaju novih i rabljenih automobila, te financije. Ova metodologija omogućava im da prate učinkovitost i identifikaciju problema u svakom segmentu.
Ako neki od silosa ne pokazuje međugodišnji rast, tim je spreman na promjene. Primjerice, 2025. godine, kada su primijetili slike rabljenih automobila, odmah su poduzeli akcije za ispravak situacije. “Promijenili smo neke ključne pokazatelje uspješnosti i metodologije, lagano smo to pokrenuli u prosincu”, dodao je, što je rezultiralo povećanjem prodaje od 25% u tom mjesecu.
Nasljeđe i liderstvo
Usporedba između Ryanovog stila vođenja i stila njegovog djeda, Boba Rohrmana, također je zanimljiva. Bob je bio više “tip za kotače i glavčine”, dok je Ryan odlučio razviti svoj vlastiti pristup temeljen na strukturi izvršnog tima, što je rezultat njegovih 15-godišnjih iskustava u radu s djedom.
Ova transformacija nije bila samo tehnološka ili organizacijska; bila je to duboka promjena u načinu razmišljanja i pristupu vođenju, što naglašava važnost nasljeđa, ali i sposobnost prilagođavanja i evolucije. Ryan je shvatio da ponekad vođenje zahtijeva hrabre odluke koje mogu odstupati od tradicije, ali pružaju nove mogućnosti za rast i napredak.
Ova priča o Ryanovom putu kroz izazove suvremenog poslovanja simbolizira kako se uspješna tranzicija liderske uloge može provesti s pažnjom na nasljeđe, ali i s jasnim fokusom na inovacije i efikasnost.
